Was ist ein interpersonaler Konflikt?
Ein interpersonaler Konflikt liegt dann vor, wenn eine bestimmte Verhaltensänderung gefordert wird, die jedoch von dem betreffenden Individuum nicht angenommen wird, weil es seinerseits Bedarf für Veränderung bei der Gegenseite sieht. Bei den beteiligten Akteuren kann es sich auch um eine Gruppe von Individuen handeln, bei denen Uneinigkeit bezogen auf eine bestimmte Thematik besteht.
Um allgemeingültig von einem interpersonalen Konflikt sprechen zu können, müssen 3 Bedingungen erfüllt sein:
1. Es muss eine Interdependenz zwischen den beteiligten Akteuren bestehen.
Das bedeutet, dass die Akteure in wechselseitiger Abhängigkeit zueinander stehen, mit dem zentralen Zweck, zusammen ein vereinbartes Ziel zu
erreichen. Man unterscheidet zwei verschieden Arten der Interdependenz. Die kooperative Interdependenz, bei dem die Aktionen eines Anderen
teilweise unterstützt werden und die kompetitive Interdependenz, bei der die Zielerreichung auf Kosten eines Anderen vollzogen wird.
2. Des Weiteren muss eine Zieldivergenz zwischen den beteiligten Akteuren gegeben sein. Das bedeutet, dass trotz eines gemeinsamen Ziels eine
Unvereinbarkeit von individuellen Zielen gegeben ist, welche die Zielerreichung mehr oder weniger stark beeinflusst beziehungsweise behindert.
3. Zuletzt muss noch ein Mangel an attraktiven Alternativen vorliegen. Hierzu ist es erforderlich, dass mindestens einer der Akteure mit dem gebildeten sozialen System unzufrieden ist, was durch die Empfindung von Ungerechtigkeit im Hinblick auf den investierten Input und den erhaltenen
Output des Systems entsteht. Somit bilden Interdependenz, Zieldivergenz und der Mangel an attraktiven Alternativen die Grundstruktur eines interpersonalen Konflikts.
Ursache von interpersonalen Konflikten
Der Begriff „Ursache“ sollte im Zusammenhang mit dem Begriff des interpersonalen Konflikts lediglich als eine Art Annäherung verstanden werden, um den Ausgangspunkt eines Konflikts dieser Art festzulegen, der für dessen Bewältigung unverzichtbar ist.
Beginnt man nämlich nach den Ursachen zu suchen, ist es wiederum notwendig deren Ursprung zu ergründen, was letztlich zum Verbleib in einer nicht endenden Ursachenkette führt. Diese für interpersonale Konflikte typische Vergangenheitsrechnung resultiert letzten Endes nur in einer gegenseitigen Überschüttung mit Vorwürfen, was zum weiteren Eskalieren der Konfliktsituation beiträgt.
Interpersonale Konflikte entstehen zumeist jedoch nicht aus dem Nichts heraus. Womit sich eine fallorientierte Gleichung der Formel „(vermeintliche) Ursache + Zusatzeinflüsse = Wirkung“ als unsinnig erweist. Ein interpersonaler Konflikt ist vielmehr eine Mischung von individuell wahrgenommenen Verhaltensweisen und die darauf folgende Interpretation durch das davon tangierte System.
Genese von interpersonalen Konflikten
Es gibt verschiedene Möglichkeiten wie ein interpersonaler Konflikt entstehen könnte. Diese wären „Konflikt durch Änderung der Person“, „Allokation knapper Ressourcen“, „Veränderung externer Regeln“, und „(Inter-) kulturelle Konflikte“. Auf die beiden letzteren Entstehungsmöglichkeiten wird aufgrund der selbsterklärenden Eigenschaft nicht näher eingegangen.
Im Hinblick auf einen Konflikt durch die Änderung der Person unterscheidet man zwei Unterteilungen. „Den Wandel in der Bedürfnisausformung sowie den Wandel in der Einstellung eines Individuums.“
Beim Wandel der Bedürfnisausformung muss festgehalten werden, dass jeder Mensch eine Fülle von Bedürfnissen aufweist, deren Realisierung ihm auch zumeist durch Austauschprozesse mit anderen Individuen gelingt.
Zufriedenheit mit dem sozialen System, in dem diese Austauschprozesse von statten gehen, besteht, sobald wenigstens zwei Voraussetzungen erfüllt sind.
Erstens muss eine Bedürfnisbefriedigung des Einzelnen durch das soziale System ermöglicht werden und zweitens müssen die Austauschprozesse unter den Individuen auf lange Sicht als gerecht erachtet werden. Es muss für den Einzelnen ein ausgeglichenes „Input-Outcome-Verhältnis“ erkennbar sein.
Ist für einen Humanoiden ein Ungleichgewicht des „Input-Outcome-Verhältnisses“, also eine unfaire Behandlung zu seinem Nachteil ersichtlich, ist dadurch nur noch eine eingeschränkte Befriedigung seiner Bedürfnisse möglich. Weitaus gravierendere Folgen als das bloße Empfinden ungerechter Behandlung entstehen, wenn durch den oder die Mitmenschen die Befriedigung eigener Bedürfnisse in Gefahr gerät. Diese Bedrohung wird als starke Zwangslage erlebt, was eine sachlich-nüchterne Betrachtung erschwert und in den meisten Fällen zu emotionsbetontem, aggressivem Verhalten führt.
Im Falle unserer modernen Gesellschaft ist Zielerreichung nur durch das gemeinsame Agieren mit anderen Personen möglich, im Zuge dessen sich sodann Bedürfnisbefriedigung einstellt. Jedes Individuum hat, wie bereits erwähnt, andere Bedürfnisse und eben diese Erwartungshaltung unterliegt Schwankungen. Somit ist ein Auszubildender eventuell mit seinem zehn Jahre alten Fiat „Punto“ zufrieden und lässt aufgrund seines noch eher niedrigen Rangs in seiner Firma herablassendes Verhalten von ranghöheren Mitarbeitern zu. Hat er seine Ausbildung beendet, kann damit auch eine Änderung der Bedürfnisausformung stattfinden. Vielleicht reicht ihm nun sein altes Auto nicht mehr; er möchte vielleicht einen Mercedes, doch die Firma erhöht seinen Lohn nicht. Vielleicht empfindet er nun den Umgang mit seiner Person während der Interaktionsprozesse mit Kollegen als ungerecht und möchte mehr Anerkennung.
Persönlichkeitsveränderungen dieser Art, die dem natürlichen Verhalten einesjeden Menschen entsprechen, beinhalten ein gewisses Konfliktpotential. Wie bereits oben erwähnt, kann auch ein Einstellungswandel eine Persönlichkeitsveränderung bewirken. Dazu ist die Vorstellung des Menschen als
ein komplexes System aus „Gedanken, Emotionen, Neigungen, Interessen, Motiven und Zielen“ notwendig. Darin treten im Lebensverlauf individuelle
Veränderungen auf, welche zu einer Belastung oder Zerstörung der Austauschbalancen zwischen den Interaktionspartnern führen können. So ist es
zum Beispiel möglich, dass eine fiktive Person momentan aufgrund von intensivierter Arbeitsleistung eine gewisse Anspannung ausstrahlt und so der
Fokus ihrer Aufmerksamkeit größtenteils auf die Arbeit gerichtet ist, was von einem fiktiven Kollegen als mangelnde Aufmerksamkeitsdarbietung interpretiert wird, der daraufhin seinerseits auch mit einer verringerten Aufmerksamkeit gegenüber der anderen Person reagiert. Diese Situation resultiert in einem gegenseitigen Spannungserleben der beiden Akteure. So ist eine eventuelle Schlussfolgerung der an einem Beachtungsdefizit leidenden Person:
Mein Kollege zeigt mir gegenüber kein Interesse mehr, also strafe ich ihn gleichfalls mit dem Entzug meiner Aufmerksamkeit. Die unter Arbeitsstress stehende Person hat vielleicht den Gedankengang: Mein Kollege verhält sich zur Zeit anormal, er verwehrt mir mein Mitteilungsbedürfnis.
Die Quintessenz dieses Beispiels ist, dass alle Verhaltensweisen eines Menschen durch sein Umfeld interpretiert werden und er so ein negatives, positives oder neutrales Feedback zu seinem Verhalten erhält. Nun kommt wieder der individuelle Aspekt zum Tragen; jeder Mensch deutet negatives Feedback (Bestrafung) und positives Feedback (Belohnung) anders. So erkennt der Eine in den ihm gestellten Aufgaben eine Herausforderung und
schüttet daraufhin Endorphine aus, ein Anderer hingegen empfindet die gleichen Aufgaben gegebenenfalls als Bestrafung und reagiert mit psychischen sowie physischen Stress.
Das Belohnungs-und Bestrafungsempfinden eines Menschen ist veränderbar. So kann die gleiche Arbeit unter verschiedenen Vorgesetzten, die sich in Verhalten, Werten und persönlichen Zielen unterscheiden, entweder als motivierend und erfüllend oder als sinnlos und quälend empfunden werden.
Im oben aufgeführten Fall kann man bei dem motivierenden Vorgesetzten von einem Interesse des Angestellten an der ihm gestellten Aufgabe ausgehen.
Dieses Interesse an einer Sache kann nur dann entwickelt werden, wenn das vorherrschende soziale System „über besondere Belohnungsstrukturen verfügt.“ Tritt nun eine Veränderung dieser Kontingenzstruktur auf, so lässt sich schlussfolgern, dass dies auch eine Veränderung des Interesses an der Sache wahrscheinlich macht. Somit kann festgehalten werden, dass die Interessen eines Menschen auch stets Schwankungen unterlegen sind, was eine zu berücksichtigende Quelle von Konflikten darstellt. Betrachtet man nun die Allokation knapper Ressourcen, geht man nicht nur vom
begrenzten Vorhandensein natürlicher Rohstoffe aus, sondern berücksichtigt auch das begrenzte Aufmerksamkeitsvermögen einer Person.
Fakt ist, dass jeder Mensch immer einen möglichst großen Anteil der vorhandenen Ressourcen für sich beanspruchen möchte.
Die gewollte Menge ist aber eventuell nicht immer vorhanden. So kann es, rein hypothetisch gesehen, durch finanzielle Defizite, die einem den Erwerb von Luxusgütern verwehren, oder durch einen überarbeiteten Lebenspartner, der für zwischenmenschliche Gespräche oder Aktivitäten nicht mehr aufnahmefähig ist, zu Konflikten kommen.
Interpersonaler Konflikt – Wege zur Lösung
Damit ein interpersonaler Konflikt bewältigt werden kann, besteht die Möglichkeit, sich verschiedener Methoden zu bedienen. Dementsprechend kann eine Konfliktlösung sowohl auf formeller als auch auf informeller Ebene erfolgen. Konfliktlösungen auf der formellen Ebene werden durch eine gesetzliche Regelung in Form von Gerichtsverhandlungen sowie durch in Verträgen zu erbringende Leistungen oder Verhalten erreicht. Betrachtet man die informelle Ebene, kann die Bewältigung von Konflikten durch Gewalt, meditative Übungen, Konfliktmoderation unter Einbeziehung eines neutralen Dritten, Proteste oder Streitgespräche realisiert werden.
Darüber hinaus bietet die informelle Ebene mit dem Harvard Konzept eine zusätzliche, vielversprechende Strategie zur Lösung von Konflikten.
Bei dem Harvard Konzept handelt es sich um ein zielgerichtetes Verfahren, das bei Verhandlungen jedweder Art durchgeführt werden kann. Das Prinzip, welches sich hinter diesem Konzept verbirgt, wurde 1981 von Roger Fisher und William L. Ury erstmals im gemeinsamen Buch „Getting to yes“ publiziert. Im Falle des Harvard-Konzepts wird das zu erreichende Resultat über die individuellen Bedürfnisse der beteiligten Akteure gestellt. Es ist lediglich ein größtmöglicher Vorteil für alle involvierten Parteien, also das Erreichen einer sogenannten „WinWin“ Situation, von Bedeutung. Des Weiteren soll neben einer Übereinstimmung der Akteure auf sachlicher Ebene auch der Erhalt oder Aufbau einer positiven
Beziehung auf persönlicher Ebene ermöglicht werden. Generell findet eine bewusste Trennung von Sach- und Beziehungsebene statt.
Ist man gewillt einen Konflikt nach dem Harvard Konzept zu lösen, gilt es bei der Verhandlung vier Grundprinzipien zu beachten.
1. Es muss eine sachbezogene Diskussion stattfinden: Das bedeutet, dass der Konfliktgegner und die Problemsituation separat behandelt wird.
2. Die zur Verfügung stehende Energie soll auf das Ziel hin verwendet werden und nicht durch eine Auseinandersetzung mit der Persönlichkeit der
Gegenpartei verloren gehen.
3. Es muss eine Interessenabwägung vollzogen werden: Durch den Gebrauch von „Warum“-Fragen werden die Beweggründe im Hinblick auf die
Konfliktsituation für alle Beteiligten deutlich.
4. Es muss nach verfügbaren Optionen gesucht werden: Hierbei bietet sich das Erstellen einer „Mindmap“, auf der die Lösungsvorschläge der Beteiligten Akteure gesammelt werden an.
5. Die dem Konflikt zugrundeliegenden Kriterien müssen objektiv betrachtet werden. Somit ist eine neutrale Betrachtung einer Forderung oder eines
Lösungsansatzes unter ethischen sowie gesetzlichen Gesichtspunkten möglich.
Die Erfolgsformel des Harvard Konzepts beruht auf einer nötigen, die Sachebene betreffenden Härte, mit gleichzeitig sanftem Umgang auf der Beziehungsebene. Zum Erreichen der „Win-Win“ Situation ist ein Hineinversetzen in die Beweggründe und Wünsche der Gegenseite zwingend notwendig, was aktives Zuhören voraussetzt.
Quellenverzeichnis
Ehs-Dresden (o.J.): Herbert Effinger, Konfliktmanagement – Arten und Reichweite von Konflikten, http://www.ehsdresden.de/fileadmin/uploads_profs/Effinger/download/Konfliktmanagement .pdf
Joachim Tries/Rüdiger Reinhardt (2008): Konflikt- und Verhandlungsmanagement – Konflikte konstruktiv nutzen, Erstausgabe, Springer Verlag, Berlin Heidelberg.
Organisation-Sanierung (2005): Anna Schlender/Agnes Schwenk, Konfliktmanagement (Harvard Konzept), www.organisationsanierung.de/Konfliktmanagement_06.ppt
Roger Fisher/William Ury/Bruce Patton (2008): Konflikt- und Verhandlungsmanagement – Konflikte konstruktiv nutzen, Erstausgabe, Springer Verlag, Berlin Heidelberg.
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